Центр развития «Graffit» - шаг в гармоничное будущееclose

Гуру бизнес-аналитики или яркий телеведущий? Художник-новатор или сильнейший из мира IT?
А может и вовсе олимпийский чемпион? Каждый ребёнок ежедневно сталкивается со множеством вызовов, задаёт себе массу вопросов, испытывает мир на прочность, но при этом смело, с открытым сознанием принимает любой опыт. Самоидентификация в социуме, понимание своих сильных сторон, осознание истинных желаний и потребностей – именно те аспекты, которые в какой-то момент жизни становятся определяющими для ребёнка. И в этот момент, главное – найти нужный подход и подсказать, в какую сторону двигаться дальше. Центр развития «Graffit» помогает детям осознанно войти во взрослую жизнь, взрастить в себе те эмоциональные и личностные ресурсы, которые в будущем дадут возможность максимальной реализации. В переломный подростковый период, как никогда, важно найти смелость быть собой, следовать за своими желаниями, научиться ответственности и инициативности. Наши авторские коучинговые методики направлены на развитие таланта ребенка на пути к любимому делу и воспитание эмоциональной зрелости, ведь формирование лидера, сильной личности и созидателя жизни невозможно без основной составляющей – эмоционального интеллекта. Умение анализировать собственные переживания, управлять внутренним миром и создавать гармоничные отношения с окружающими – важнейшие стороны развития личности. Также в центре «Graffit» развивают финансовый интеллект: мы знакомим детей с бизнесом, объясняем, как он устроен и формируем предпринимательское бизнес-мышление. Основная задача центра «Graffit» – помочь детям сделать первый уверенный шаг в будущее, не забывая, что главное это гармоничная счастливая личность. Ведь юность – время, когда горизонт не имеет границ и любая, даже самая смелая мечта вполне исполнима!

Направления развития в центре «Graffit»:

Осознанный выбор профессии
Старт карьеры
Финансовая азбука
Основы бизнеса
Тайм-менеджмент
Постановка и достижение цели
Коммуникации и отношения
Ораторское мастерство
Управление своими эмоциями
Развитие в себе Лидера
Управление своим развитием
Формы работы в центре «Graffit»
Коучинг
Тестирование
Тренинги
Мастер-классы
Клубные встречи
Деловые игры
Семинары
Вебинары
Бизнес-лагерь
Встречи с детским психологом

Бизнес Школаclose

Лидеры мирового рынка уже давно осознали ценность коучинга, а украинские ведущие компании всё чаще привлекают топ-тренеров и практикующих консультантов для создания верной стратегии развития. Достижение вершины в сфере бизнеса зачастую требует мастера-наставника, который в нужный момент направит в правильное русло и предложит действенный план менеджмента и управления организацией. Первоочерёдные задачи коуча – повышение эффективности компании, расстановка приоритетов, развитие мышления сотрудников и создание системы для достижения цели. Коуч предлагает альтернативу слепому карабканью по отвесной скале бизнеса. Конечно, можно учиться на собственных ошибках и скакать от одних грабель к другим, но куда более целесообразно – строить дело осознанно и получать желаемый результат. К сожалению, в Украине сейчас не так много успешно практикующих коучей с реальным опытом и реально работающими проектами. Важная задача для руководителя - правильный выбор своего коуча и, как следствие, максимально быстрое развитие и поэтапное завоевание целевого рынка.

Наталья Дзюба – сертифицированный топ-коуч, практикующий консультант в области управления персоналом и бизнес-тренер с 15 000 часов тренингов в портфеле. За время практики больше 10 тысяч человек получили профессиональную помощь в определении и достижении своих бизнес-целей. Эксперт работала над оптимизацией HR-процессов в крупнейших ритейл-компаниях Украины, занималась внедрением успешных изменений в сети частных клиник, создавала стратегии центральной диверсификации бизнеса и вводила международные стандарты обслуживания в ресторанном бизнесе и других b2c направлениях.

Наталья Дзюба – создатель более 20 авторских коучинговых техник, успешных программ “Персональный бренд”, “Апгрейд до топа”, а также других программ мотивации и клиентоориентации. Наталья Дзюба - основатель Академии бизнеса HRM, центра развития поколений Graffit, бизнес-партнер в области HR сети медицинских центров «Допомога+» и совладелец оптово-розничной компании, поставщика продукции во все ведущие торговые сети Украины.
Еще одним приоритетным направлением деятельности Натальи Дзюбы является развитие благотворительных проектов на территории Украины. На базе центра развития поколений Graffit и Дарницкого социального центра она открыла бизнес-школу для детей с особыми потребностями, где помогают находить друзей, учат зарабатывать, управлять персональным бюджетом и достигать целей.

Для чего нужен коуч?

- сделать оценку эффективности компании и научить управлять личной и командной эффективность
- помочь освоить финансовый менеджмент, техники продаж и стратегическое планирование
- обучить управлению конфликтами, стрессами и изменениями
- поделиться действующими лидерскими методиками, основами тайм-менеджмента и раскрыть внутренние ресурсы руководителя и команды
- структурировать цели, повысить качество работы и улучшить производительность труда
- предложить наиболее эффективные методы решения стоящих задач
- минимизировать текучку кадров и поддержать командую мотивацию
- провести оценку и аттестацию персонала от линейного до топ-менеджмента
- создать и внедрить стандарты обслуживания

«Каждый человек имеет невероятное количество внутренних ресурсов, но большинство из них глубоко скрыты и достать их самостоятельно не так-то просто. Технологии коучинга, которые я применяю в своей практике, помогают их извлечь и сделать движущей силой постоянного успеха. Все мы имеем свой “шкаф” с бесценным прошлым опытом. Кода в этом “шкафу” наконец царит порядок, на базе вновь открытых внутренних ресурсов, мы начинаем настраивать новые знания в области финансового менеджмента, стратегического планирования и экспертного подхода к управлению предприятием. А все начинается с того, что мы открываем “шкаф”», - Наталья Дзюба. Тренинг коуч центр "Life&Business" работает на рынке корпоративного обучения с 2006 г. С 2015 – тренера центра подтвердили сертификацию бизнес-коучинга ECF. Компания предоставляет услуги по обучению, развитию, оценке и управлению персоналом, корпоративному коучингу, консалтингу. Реализовано более 1000 проектов, более 20 000 часов тренингов. Тренинги только авторские, под потребности Заказчика. В открытом формате: Полный курс подготовки HR – бизнес-партнера и Школа Тренеров.

Услуги компании:

• Выявление потребности в обучении.
• Диагностика.

Коучинг для ребенка?close

Насколько применимы техники коучинга при работе с детьми?
С какого возраста для Чемпиона можно проводить индивидуальные сессии?
Что даст подростку групповая работа в коучинге?
Как родителям взаимодействовать с ребенком?
Освоение навыков через коучинг - это инновационная методика помощи детям от 9-ти лет и старше, помогающая преодолеть эмоциональные и поведенческие проблемы. В практических кейсах показано, как можно использовать освоение навыков в разных обстоятельствах для решения широкого спектра проблем. Как приучить ребенка к порядку в комнате, как помочь ему не бояться собак или научить не опаздывать, как справиться с детской агрессией и помочь засыпать без света, как вернуть счастье после развода родителей и избежать зависимости от компьютерных игр, как отучить ребенка от сквернословия и создать позитивную атмосферу в школьном классе, как рационально использовать свои финансы. У всех детей есть проблемы. Практически все их можно решить, превращая в навыки. Основная идея методики освоения навыков заключается в том, что любую проблему можно представить, как умение, которым нужно овладеть. Когда мы начинаем говорить об умениях вместо проблем, то и детям, и родителям становится гораздо проще обсуждать ситуацию конструктивно. Дети часто стесняются говорить о своих проблемах, а вот возможность овладеть новым навыком вызывает у них интерес. Подобным же образом и родителям бывает нелегко обсуждать проблемы своих детей, но они с готовностью включаются в обсуждение навыков, которые тем стоит усовершенствовать.
В коучинге мы говорим не «проблема», а «интересная задача». В бизнес-школе «GRAFFIT» мы применяет термин «Путешествие», спасибо ребятам, которые подхватили название одного из кейсов и стали применять его как «действие в изучение нового и неизведанного».

«Путешествие в будущую профессию»:

1 шаг: изучи себя, всё чем ты интересуешься, у тебя получается хорошо делать, тебя за это хвалят и благодарят, а друзья интересуются как ты достигаешь таких результатов.
2 шаг: изучи мир вокруг себя, свое окружение, чем занимаются твои родители, какую пользу приносят обществу, на сколько востребованы профессии мамы, папы, бабушки, дедушки и других родственников.
Составь список профессий, с которыми ты познакомился.
Опиши, в чем заключается работа людей в этих профессиях, какими навыками необходимо владеть, чтобы быть успешным в данной профессии.
3 шаг: сравни свои навыки (из 1 шага) с навыками, необходимыми людям для работы в профессии (со 2 шага).
Просто и легко с коучингом (техника для детей 9-12 лет).
Наталья Дзюба, коуч, бизнес-тренер

Сопротивление изменениямclose

По мнению Джеймса О'Тула [O'Tool, 1996], есть 33 причины, почему люди сопротивляются переменам:
Гомеостаз: перемены для природы — неестественное состояние.
Бремя доказательств: презумпция в пользу сохранения статус кво: доказывать свою правоту должны сторонники перемен.
Инерция: требуется значительная энергия, чтобы изменить курс.
Удовлетворенность: многим людям нравится существующее положение вещей.
Незрелость: предпосылки для перемен еще не созрели, время не пришло.
Страх: люди боятся неизвестного.
Собственные интересы: перемены могут быть хороши для других, но не для нас.
Недостаточная уверенность в себе: мы не готовы к новым вызовам.
Шок будущего: перемен слишком много, и мы начинаем им сопротивляться.
Тщетность: перемены представляются нам поверхностными, косметическими, иллюзорными. К чему суетиться?
Нехватка знаний: мы не знаем, как и что менять.
Человеческая природа: люди склонны к конкуренции, агрессивны, завистливы, эгоистичны, не склонны к альтруизму.
Цинизм: мы подозреваем, что у инициатора перемен свои интересы.
Порочность: перемены привлекательны, но мы боимся, что непредусмотренные последствия перемен будут опасными.
Гениальный индивид против групповой посредственности: те из нас, кого не отличает высочайший интеллект, не могут оценить мудрость перемен. Амбиции: влиятельные люди не желают признать, что они ошибались.
Сиюминутная ориентация: люди хотят получить результат немедленно.
Близорукость: мы не способны увидеть, что в перспективе перемены полезны для нас.
Лунатизм: большинство из нас не понимают, какой дорогой идут.
«Снежная слепота»: групповое мышление, конформизм.
Коллективные фантазии: мы часто не учитываем реальный опыт и находимся в плену предвзятых мнений.
Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хочет перемен, — заблуждаются.
Заблуждение исключительности: перемены могут работать для других, но мы от них отличаемся.
Идеология: у нас разное мировоззрение и ценности.
Институционализм: индивиды могут меняться, а коллективы — нет.
Natura no facit saltum — Природа не любит скачков.
Добродетель сильных: кто мы такие, чтобы ставить под сомнение решения лидеров, которые выбрали нынешний курс.
У перемен нет опоры: меньшинство решительнее защищает статус кво, чем большинство — перемены.
Детерминизм: успешные перемены по плану невозможны — все идет естественным путем.
Научность: уроки истории — это наука, которая не имеет отношения к практике.
Привычка. Деспотизм обычая: идеи агентов перемен воспринимаются как упрек обществу.
Бездумность. Многие подобные реакции могут полностью остановить процесс перемен, если на них не будет адекватного ответа. Часто можно выделить следующие шесть стадий сопротивления переменам: Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределенная.
Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен необоснованным. Это часто выражается в таких комментариях: «Что за нелепая идея? Кто ее выдумал? Это точно не будет у нас работать». Злость. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень.
Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на минимальные перемены и частично принимая программу перемен. Кризис. План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на пере мены. Результат — пассивное поведение тех, кто не принял перемены, а иногда — депрессия. Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Теперь вы часто слышите: «Да, это работает! Надо было еще раньше начинать». Эти стадии нужно вовремя замечать, чтобы принимать адекватные меры. Во время стадий пассивности и кризиса менеджеры должны стремиться к пониманию и быть готовы выслушивать негативные мнения сотрудников. На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Нужно быстро замечать изменения в настроении сотрудников и как можно быстрее двигаться к стадии принятия. Вот почему тех, кто полностью принимает перемены, нужно привлекать к реализации программы как можно раньше. Джон Коттер [Kotter, 1996] объясняет: перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:
Что это значит для меня?
Что это значит для моих друзей?
Что это значит для организации?
Какие есть альтернативы?
Есть ли что-то лучшее?
Если придется работать по-другому, смогу ли я?
Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся? v Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу?
Действительно ли я верю, что перемены необходимы?
Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?
Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?
Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?
Непонимание — это, по мнению Макколла [1998], одна из самых распространенных причин того, почему люди не меняются. Внизу приведены наиболее распространенные ответы, полученные Макколлом от менеджеров на его вопрос о том, почему они не меняют то, что заведомо требует изменений. Ответы показывают, что обучению и внедрению перемен часто мешает плохая организация процесса коммуникаций и неточная или неверная информация. Макколл считает, что это часто происходит из-за того, что люди не хотят слушать и принимать мнения других или обратную связь от них. причины того, почему люди не желают меняться, следующие:
Отсутствие обратной связи Не понимают Не слушают Не верят Не принимают Людей пытаются заставить признать их ошибки и недостатки Не соответствуют представлениям о себе Намеренно не слышат Все принимают слишком близко к сердцу Склонны к чрезмерным реакциям С трудом воспринимают критику Не верят в искренние мотивы других Источник не вызывает доверия Другие не знают, какой я на самом деле Боязнь, что неприятные факты окажутся правдой Гордость Выгодно все оставить по-старому Нужно много времени и энергии Затраты превышают возможные выгоды Это навязано извне Лично не участвуют в переменах Неясно, что менять Нужно отказаться от чего-то ценного Нет примеров, образцов для подражания Подходит нынешний способ работы Нет поддержки Нет стимула для перемен Запуганы другими Слишком заняты Боязнь неудачи Слишком ленивы Боязнь оказаться в уязвимом положении Уверенность в собственной правоте Желание нравиться другим сотрудникам Перемены подрывают уверенность в себе На основе собственного опыта внедрения перемен сформулированы десять практических правил, которые усиливают сопротивление переменам [Rampersad, 2002]. Эти правила применяются, чтобы показать менеджерам и сотрудникам, что им нужно «разучиться» делать. Данные правила полностью противоречат философии универсальной системы показателей деятельности.

Принципы стратегического управления close

Принцип первый
 

ПЕРСПЕКТИВНОСТЬ

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, их последствия нельзя исправить никакими оперативными методами. Практический кейс:  В некой компании возник дефицит производственных мощностей по одной из продуктовых групп. Недолго думая, руководство приняло решение о приобретении дополнительной производственной линии. Все делалось очень быстро, ничего не просчитывалось, поскольку, как всегда, на это не хватало времени. После покупки линии выяснилось, что или маркетологи дали слишком оптимистические прогнозы, или продавцы сработали не так, как надо, или были другие причины, но возник избыток производственных мощностей. Надо сказать, что, принимая решение о покупке, директор не поскупился, поэтому приобретенная производственная линия была очень качественная, но дорогая в обслуживании. В итоге финансовый результат компании сразу же резко «просел», и никакие оперативные мероприятия помочь в этой ситуации уже не смогли. Проблему удалось решить только после того, как в компании уже на системной основе стали внедрять стратегическое управление. Было решено реализовать ряд проектов по выходу на новые рынки сбыта (в данном случае в новые регионы), что позволило загрузить линию и действительно заработать больше прибыли, как и планировалось ранее. То есть в данном случае проблему, возникшую в результате стратегической ошибки, смогли решить только благодаря продуманной стратегии развития.
 

ПРИОРИТЕТНОСТЬ

  Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно ее придерживаться, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Вместе с тем, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство организации всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений, которые, однако, обязательно должны носить осмысленный характер — не следует допускать, чтобы они выходили за рамки согласованной концепции развития компании. Долгосрочная стратегическая линия определяет всю последующую работу предприятия. Выбранная стратегия развития и пути ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности.  И здесь, к сожалению, очень часто происходит сбой: в ситуации, когда необходимо быстро принять решение, текущие интересы часто берут верх над стратегическими, несмотря на утвержденный стратегический план.  Поэтому умению СЛЕДОВАТЬ разработанной стратегии нужно учиться.
 

КЕЙС

В одной компаний при помощи внешних консультантов разработали стратегию, подразумевающую фокусировку только на двух направлениях деятельности как приоритетных, однако два акционера из трех – директора функциональных подразделений – «отвоевали» каждый свой кусок финансового пирога, который не позволил в полной мере инвестировать в согласованные на этапе разработки стратегии направления развития. Этим воспользовались конкуренты, и уже через пару лет, компании полностью пришлось пересматривать стратегию и больше заботиться уже о выживании, нежели о росте.
 

РЕАЛИЗУЕМОСТЬ

При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности компании. Цели должны быть достижимыми, а задачи — напряженными, но выполнимыми.  Когда компания только внедряет систему стратегического менеджмента, то цели можно чуть-чуть занизить, чтобы быть уверенными в возможности их реализации. Очень важно, чтобы механизм заработал. С работающим механизмом можно будет наверстать небольшие потери, возникшие из-за смещения акцента с текущей деятельности на стратегическую. Иными словами, на начальном этапе может возникнуть ощущение, что потраченные на решение стратегических задач время и усилия не окупаются: текущие финансовые результаты ухудшаются, но при этом и долгосрочные цели не достигаются.  Поэтому при внедрении стратегического управления очень важно, чтобы менеджеры почувствовали: эта система работает! Конечно, в планировании всегда присутствует волевой элемент: при утверждении плановых показателей руководитель компании старается нацелить сотрудников на достижение более высоких результатов.  Стремление к лучшему — это, несомненно, очень ценное качество менеджера, но такое стремление должно опираться на реальные возможности как во внешней среде, так и внутри компании.
 

ИНТЕРАТИВНОСТЬ (ПОЭТАПНОСТЬ)

  Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач осуществляется через реализацию среднесрочных и краткосрочных инициатив.  Таким образом, достижение конечной стратегической цели — последовательный многоэтапный процесс, который необходимо постоянно контролировать.  Для более эффективного управления реализацией стратегии: -разрабатываются стратегические проекты развития,  -по каждому из них определяются цели и результаты,  -составляется план работ,  -формируется проектная команда,  -определяется система мотивации и т. д. Принцип итеративности в стратегическом управлении означает еще и необходимость многократного повторного анализа всего цикла стратегического менеджмента. Компании вынуждены это делать потому, что, к сожалению, в циклическом процессе нет начала. А значит, нельзя точно определить, с чего следует начинать разработку стратегического плана — с анализа или постановки целей. Чтобы определить цель, нужны результаты анализа, чтобы провести анализ, необходимы ориентиры по целям. Единственный способ разорвать этот замкнутый круг — использовать итерационный подход к разработке стратегического плана компании.
 

КОМПЕЛЕКСНОСТЬ

  Всесторонний анализ и учет информации позволяют своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом изучение внешней среды важнее, хотя и про компанию (внутреннюю среду) забывать нельзя.  Надо отслеживать все узкие места или "БОЛЕВЫЕ ТОЧКИ", чтобы знать, каким внутренним ресурсом компания сейчас располагает, сможет ли реализовать задуманную стратегию. В то же время необходимо помнить, что особенно поначалу она не должна захлебнуться в большом объеме информации, поэтому все ненужное следует сразу же отсекать, сосредотачиваясь при разработке стратегии только на приоритетных в настоящий момент факторах. Для выбора приоритетности факторов помогает коучинговая техника "9 шагов анализа" факторов, влияющих на достижение стратегических целей компании